Publicada em 03/11/2020
Uma das responsabilidades da área de Recursos Humanos é a atração e a retenção de colaboradores que agreguem valor ao negócio da organização. É sabido que o capital intelectual, ou seja, as pessoas podem elevar ou prejudicar os resultados de uma organização. Uma das formas da área de Recursos Humanos como apoio à gestão da empresa é propiciar formas de melhor gerir seu capital intelectual, uma vez que 70% dos colaboradores estão diretamente ligados ao nível operacional, 20% ao nível tático e 10% ao estratégico. Geralmente, é assim que encontramos as estruturas organizacionais para termos como base e ponto de partida para uma lógica. Claro que podemos encontrar nas empresas profissionais desempenhando papel no âmbito operacional e se enquadrarem ou não à metodologia 70, 20 e 10. Compartilho aqui o que encontro em mais de 90% das empresas clientes no mercado entre médias e grandes corporações.
A apreciação sistemática de desempenho de cada colaborador é chamada de Avaliação de Desempenho, podendo ser avaliados todos os níveis: operacional, tático e estratégico, se houver interesse da organização. Tal sistema busca mensurar a relação das atividades desempenhadas por cada profissional perante as metas e resultados a serem alcançados, tal como seu potencial desenvolvimento individual.
Objetivamente dizendo, a Avaliação de Desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho e o desenvolvimento do empregado no cargo. Em 1900, Taylor, ao contextualizar a Administração Científica, propõe o primeiro enfoque de desempenho com a abordagem de Gestão de Desempenho, com a definição de padrões de avaliação; basicamente, o desempenho dos funcionários, na época, era medido da mesma forma como o desempenho de máquinas. A busca era clara: para alcançar resultados no processo de produção era necessário avaliar padrões de produtividade, qualidade e tempo na execução.
Tempos depois, durante a Primeira Guerra Mundial, surge como foco a Gestão de Desempenho medida pela capacidade das pessoas executarem suas atividades. Surge no exército americano, a avaliação contínua de oficiais, cuja capacidade de liderança era medida e avaliada, e essa abordagem acabou se espalhando para outros contextos, como governo e indústria.
Já em 1950, a medição do desempenho passou a avaliar também aspectos comportamentais dos colaboradores e mensurar suas entregas profissionais. Avaliar o desempenho pelos resultados entregues, indicadores de metas, relacionar com lucro obtido, prospecção de clientes e aspectos comportamentais era algo simples. Naquele momento, as organizações começaram a encarar o desempenho como uma consequência da gestão empresarial e gestão de pessoas, não somente como um processo de simples acompanhamento.
Após alguns anos, em 1954, surge o conceito de Administração por Objetivos (APO) de Peter Druker e passa a ser adotado por várias organizações, de modo que a Avaliação de Desempenho de colaboradores começa a ser estruturada com base nos objetivos definidos pela empresa. Porém, a forma de selecionar os objetivos mensuráveis para cada departamento e cargo não foi uma tarefa fácil e muitas empresas deixaram de utilizá-la pela questão de estruturação.
Caminhando mais um pouco ao longo do tempo, pouco antes da década de 90, a nova tendência que surge é a medição do aspecto comportamental dos colaboradores. Até o ano de 2000, o foco tornou-se a Avaliação por Competências; que consiste em avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes.
E neste novo século XXI, a Avaliação do Comportamento está atrelada aos resultados, devido ao fato dos fatores comportamentais estarem diretamente ligados ao bom desempenho das atividades e como consequência, objetivos e metas direcionados pela empresa.
Desta forma, avaliar somente comportamentos, sem analisar as entregas realizadas, não é a forma mais efetiva de identificar o nível de desenvolvimento do colaborador. É fundamental que a implantação da Avaliação de Desempenho seja vista como um Projeto da Organização, algo amplo no qual a área de Recursos Humanos deve, primeiramente, apresentar à alta gestão para validação e como consequência, buscar o engajamento da média liderança. Em uma ordem inversa, o projeto poderá nascer morto, criando descrédito à área de RH, que tem como premissa o papel de apoiadora.
Ter em mente que o projeto em si deve refletir a Cultura Organizacional, essa deve ser considerada a mola propulsora que alimenta a construção do método, aliado aos comportamentos e valores da organização. Contudo, deve-se evitar ao máximo os modismos, para assim garantir uma linguagem única de comunicação.
O que funciona na empresa “X”, provavelmente não dará tão certo na empresa “Y”. Experiência! Podemos iniciar a construção e implantação dentro de alguns modelos conforme abaixo:
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